АЛМАТЫ. КАЗИНФОРМ - Каждый управленец рано или поздно сталкивается с необходимостью повышения эффективности работы команды и оптимизации бизнес-процессов. Можно уйти вперед в экономике, производстве, но если не подтянуть до этого уровня кадры, то толку не будет, считает генеральный директор ТОО «Алматинский электромеханический завод» (АЭМЗ) Хайрулла Кожабаев.
Ровно год назад, в июле 2013 года, его предприятие приступило к внедрению системы «Кайдзен». О результатах этого эксперимента глава компании рассказал корреспонденту Казинформа.
- Почувствовав остроту этой проблемы, мы решили пойти по пути обучения работников, используя производственные совещания, тренинги, курсы, направленные на единение команды по принципу «Вместе видим, вместе знаем, вместе действуем». В этом смысле нас привлекли система «Кайдзен», философия японской «маленькой деревни», где помощь друг другу возведена в образ жизни. Это удивительным образом спроецировано на большие компании: Тойота помогает Мазде, Мазда - еще кому-то. Являясь одним из звеньев холдинговой компании Alageum Electric, мы, как и остальные, должны чувствовать себя плывущими на одном корабле.
Система японского менеджмента «Кайдзен» учит подчинять личные интересы сотрудников интересам улучшения производственных процессов, климата в коллективе, желанию работать на благо компании. Изменились мышление работника, подходы к корпоративным ценностям: ты в нашей команде, ты не можешь подвести команду.
Определив цели и задачи, изучив теорию, мы начали с процесса картирования конкретных цехов и участков. Разбив производственную территорию на зоны, создали схемы с обозначением рабочих мест и мест расположения оборудования. По ходу выяснилось, что на каждом шагу у нас царил антикайдзен. Начали с внедрения стандартов пошаговых действий по поддержанию порядка. Рабочие взялись за элементарные вещи - разложили метизы по группам, рассортировали инструменты, избавились от хлама. Исключили непродуктивные промежуточные движения, сделав стеллажи, новые стенды для инструментов. Стало легко взять, легко использовать, легко вернуть на место. Разумное упрощение высвободило время, устранило поиски, внесло удобства.
Но не все шло как по маслу. На этапе адаптации чувствовалось некоторое сопротивление персонала изменениям. Было так: две бригады - два совершенно разных подхода. Пришлось бороться с инертностью, приучать жить по стандартизированному порядку: проблема - ответственный - срок выполнения. Так, в цехах появились красные щиты с броской надписью «проблема» для записи возникающих оперативных вопросов и решения в кратчайшие сроки. Ввели цветовое зонирование участков. Ушли из-под ног бесчисленные провода. Рабочих обрадовало рациональное и простое решение использовать для переноса и подъема тяжестей тележки на колесиках. Я думаю - как раньше до этого не додумались?
Изучив технологическую цепочку, переместили станки, все, что валялось под ногами, обрело свое место на стеллажах. Производство выстроилось в поток, логический цикл.
Так, в кратчайшее время мы внедрили блиц-кайдзен на производстве и в отделах. У входа в каждый кабинет появились схемы с фото, фамилиями, должностями менеджеров, с занимаемым местом. На полу в коридоре для удобства посетителей нарисовали стрелки-указатели в ключевые отделы. Даже такая мелочь, как наклеенная на корешках накопительных папок наклонная штрих-линия сделала заметным отсутствие одной из них. Так что у каждой папки теперь тоже свое место. Эти приемы визуального менеджмента символами упорядочило документацию, дисциплинировало отношение к ней.
Система кайдзен включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, визуального контроля и бережливого производства. У каждого свое японское название на букву «С». Так, «Сейри» - отделить нужные предметы (инструменты, детали, материалы, документы) от ненужных, избавиться от последних; «Сейтон» - аккуратно расположить оставшееся, поместив каждый предмет на свое место; «Сейсо» - поддерживать чистоту; «Сейкецу» - соблюдать аккуратность, «Сицуке» - придерживаться дисциплины...
Философия малозатратного, успешного, бережливого производства подразумевает выполнение каждым сотрудником этих пяти простых правил, не требующих применения новых управленческих технологий. Это повышает производительность труда, прибыль предприятия и, соответственно, уровень доходов рабочих. Процесс пошел по логической цепочке: принятие системы, наведение порядка, делегирование ответственности, регулярность действий и контроля, закрепление процедур, усиление требований. Вершина философии - постоянное совершенствование.
Что это дает на практике? На наших глазах происходит вовлеченность коллектива в процесс постоянного улучшения, за счет внедрения стандартов-шаблонов устраняются потери времени, повышается организация труда. Объектом совершенствования стали и культура производства, и отношения между людьми. К примеру, мы подняли статус технички до менеджера по клинингу. И это было воспринято с благодарностью.
Ни одно производство не обходится без проблем. Чем сложнее задачи, тем больше вероятность возникновения проблем. Кайдзен изменил наш взгляд на них, как на шанс для развития. Недаром японцы утверждают: «Приветствуйте проблемы. Проблемы - это гора богатства»... Никто не застрахован от ошибок, из них надо извлекать уроки. Важно выяснить, почему произошел сбой? Причем не искать виновного, а найти причину его ошибки. Если сорвешь на нем злость, то это будет последний раз, когда ты получишь честные данные о том, что происходит.
Пересмотрев график совещаний, мы отвели каждому строго определенное время, четкую тематику. На планерках нет былого выяснения отношений, где и какая служба недоработала - сегодня это совещания обучающего характера. Место скучных отчетов заняло обсуждение актуальных вопросов глазами продавца и покупателя, дав каждому сотруднику почувствовать себя равноправным партнером компании.
После работы все у нас заняты обучением - начиная с английского (две группы по уровню знаний) и по профилю (законы гидравлики, механики, пневматики и т.д.), ИСО, стандарты технологических и рабочих процессов, безопасность труда. Многие записались на занятия по ораторскому искусству, изъявив желание учиться умению излагать свои мысли, убеждать, говорить грамотным языком.
Кайдзен хорошо лег на почву, подготовленную системой менеджмента качества ИСО-9001. Если ИСО структурирует процессы, создав функциональные инструкции, то кайдзен создал предпосылки для вовлеченности работника. Это наивысшая ступень, когда изменения становятся необратимыми, имеют постоянный характер. Теперь я окончательно уверен, успех любого предприятия зависит от единства его команды.
Мы, производственники, часто используем военные термины типа «штаб», «фронт работ» и т.д. Ведь бизнес-процесс - это те же боевые действия. Как и на войне, внутри команды сталкиваешься с предателями, дезертирами. Но у большинства горят глаза - ради их желания работать и нужно создавать комфортный психологический климат. Директор и должен быть паровозом, за которым выстраиваются вагоны. Если руководитель нажимает на «газ», то результат будет, если нет, то не стоит и начинать.
Думаю, у подобных систем, как кайдзен, большое будущее. Вступая в клуб стран ВТО, мы должны учиться и перенимать опыт оптимизации бизнес-процессов, общепринятых стандартов. Улучшение - это прогресс, развитие. И, меняя алгоритм действий, мы работаем не с сокращением расходов, что может привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь.
Основатель Кайдзен-Института Масааки Имаи считает, что большая часть существующих в настоящее время компаний (до 80%) исчезнет в ближайшие десятилетия, если не изменит систему управления производством. Внедрить систему «Кайдзен» никогда не поздно. И здесь снова сошлюсь на высказывание «Никто не может вернуться в прошлое и изменить свой старт, но каждый может стартовать сейчас и изменить свой финиш».
Источник: http://www.inform.kz/rus/article/2678876